图源视觉中国

文｜肖漫 编辑｜李勤、理想杨轩

“回归创业状态”。组织再动中间整车自李想提出这一战略目标以来，刀去独理想汽车并未停止组织瘦身与流程优化的环节和智步伐。

36氪汽车从多位内部知情人士处获悉，驾产理想汽车即将启动新一轮组织架构调整，归研核心聚焦于产品决策流程的发氪重构。计划将产品部（Product Department）的理想部分关键职能进行拆分，并直接并入研发体系。组织再动中间整车

调整细节：核心职能并入研发线

从现有群组关系来看，刀去独理想汽车产品部由范皓宇负责，环节和智其管辖范围广泛，驾产涵盖电动本体、归研空间智能、发氪自动驾驶终端产品、理想交互设计、平台运营、App与官网等板块。

据接近调整动向的人士透露，此次变革主要针对电动本体和自动驾驶等核心产品的定义团队：

• 电动本体定义团队：已明确拆分，并入由刘立国领导的整车研发部门。
• 自动驾驶终端产品团队：将并入由詹锟领导的基座模型研发团队。
• 体验类产品人员：部分人员可能划归至刘杰的产品线部门。

核心逻辑：去中间化，提升决策效率

一位接近理想高层的分析人士指出，整车产品定义流程繁琐、决策链条过长，是理想内部长期诟病的痛点。

在旧有架构中，产品决策涉及三个核心部门：
1. 前端：刘杰负责的产品线部门（聚焦商业成功与市场定位）。
2. 中间层：范皓宇负责的平台产品定义部门。
3. 后端：研发部门（负责工程实现）。

此次调整的核心要义在于“产品定义回归研发”。通过移除中间的“平台产品定义”环节，整车产品决策将从原来的三方博弈缩减为产品线与研发两方直接对接。此举旨在大幅缩短决策链路，提升产品定义的效率与质量。

此外，智能辅助驾驶在行业中普遍被视为技术属性强于产品属性。目前主流车企架构中，智驾研发与产品往往归属于同一业务部门。理想此次将智驾产品职能交还研发，也是顺应行业主流架构的必然选择。

历史回溯：从“学华为”到“去冗余”

此次调整已在内部完成口头通知并逐步落地。

回顾理想过往的组织架构，“产品部”曾是一张覆盖车辆软硬件体验的大网，定义了用户能感知到的大部分体验。此次调整后，产品部将保留空间智能、智能眼镜等非核心整车定义业务。

流程变革：
* 过去：功能/车型需经过“产品线 → 产品部 → 研发部”三层流转。
* 现在：产品部抽离，产品线与研发部直接对接。

理想之所以曾设立“产品线”与“产品部”双轨制，源于2022年全面对标华为的管理模式。

• 2024年调整：理想将车型PDT（产品开发团队）从范皓宇的产品部剥离，与商业PCT合并为“产品线”，由刘杰带队。
• 产品线定位：聚焦商业成功，负责收集用户、专家及行业信息，统筹产品定义，协调各部门工作。
• 产品部定位：退居幕后，聚焦智能驾驶、智能空间、电动平台等“平台型产品”。

当时的战略意图是，将理想从依赖爆款车的“产品公司”转型为流程健全、具备长期竞争力的“流程化公司”，通过严密流程确保每款产品的市场定位精准，避免盲目研发。然而，执行结果却导致组织臃肿、决策迟缓。

李想曾在去年底坦言：“我们出一次牌，同行们会出两次牌。我们的迭代频率相当于同行们看着我们的牌和我们打牌。”

在去年的财报电话会上，李想强调要重回创业公司管理模式，核心是“持续提升效率，而非占有更多资源”。他认为，只有在高度竞争的环境中解决关键问题、提升效率，才能持续满足用户需求。

行业背景：销量承压下的破局之举

当前，汽车技术迭代放缓，产品同质化加剧，仅靠少数顶尖产品经理已无法支撑理想打赢整场战争。李想试图构建更完整的能力壁垒，今年以来已进行多次调整：

• 今年1月：为应对AI竞争，将研发团队整合为基座模型、软件本体、硬件本体等团队。
• 今年5月底：在基座模型部门新增具身工程、具身交互、具身行为三个具身智能二级部门。

然而，理想正面临严峻的销量挑战。最新数据显示，理想6月交付30,895辆新车，而同期蔚来交付40,597辆，小鹏交付40,126辆。

行业分析认为，理想销量承压的主要原因包括：
1. L系列改款保守：核心产品竞争力被同行快速追赶。
2. 纯电赛道失利：MEGA和理想i8接连受挫，目前纯电市场主要依靠i6单款支撑。

作为以“领先产品力”为灵魂的公司，理想无法丢失这一阵地。面对蔚来、鸿蒙智行、极氪等高端玩家的突围，以及小米汽车的强势入局，理想维持产品优势的压力巨大。

“首先是提高决策效率，免去那些开不完的无效会议。”一位知情人士表示，让产品和研发直接对话是当务之急。

当然，组织调整必然伴随阵痛。权力结构的重组意味着人员流动和原有节奏的打破。有理想工程师透露，在陈伟离职后，基座模型研发进展放缓，部分部门甚至数月未接到新需求。

长期来看，理想正通过组织变革回归创业模式下的作战状态，但短期的磨合与阵痛不可避免。